Nút thắt nằm ở chính bạn
Doanh thu tăng không tự làm người chủ nhẹ đi. Càng tăng, mọi việc càng dồn về đúng một người là bạn.
Nút thắt hình thành khi người chủ tự quyết nhiều việc mà không viết lại lý do quyết. Mỗi lần như vậy tạo thêm một điểm chỉ họ xử lý được. Nút này không đau khi công ty nhỏ, chỉ đau đúng lúc công ty lớn lên, tức lúc người chủ cần rảnh nhất.
Trong bài này
Duy từng ngồi với một bác chủ doanh nghiệp vật liệu xây dựng, hai mươi năm trong nghề. Con trai bác giỏi, học hành đàng hoàng, đã về công ty làm được vài năm. Bác muốn rút bớt ra nhưng cứ lần lữa mãi, và khi Duy hỏi vì sao thì bác nói một câu rất gọn:
Con anh giỏi, nhưng mỗi lần cần số liệu lại phải hỏi kế toán, ngồi tổng hợp cả buổi.
Bác không nói con mình kém, bác nói một điều khác hẳn: người kế nhiệm không nhìn thấy bức tranh toàn cảnh, vì bức tranh đó chưa bao giờ tồn tại ở đâu ngoài đầu bác.
Có một giai đoạn trong đời một doanh nghiệp dịch vụ mà mọi thứ nhìn từ ngoài đều đẹp. Doanh thu tăng đều, khách khen, đội ngũ đông hơn năm ngoái, nhưng người chủ thì mệt hơn, ngủ ít hơn, và bắt đầu sợ những ngày mình đi vắng. Đó không phải dấu hiệu bạn làm sai, mà là dấu hiệu bạn đã chạm giới hạn của cách làm hiện tại, cách vốn rất đúng ở giai đoạn trước.
Nút thắt hình thành thế nào
Ở giai đoạn đầu, việc người chủ ôm hết là hợp lý. Bạn hiểu khách nhất, bạn quyết nhanh nhất, và công ty còn nhỏ nên cái giá của việc ôm hết gần như bằng không. Mỗi quyết định bạn tự xử lý đều tiết kiệm được một vòng giải thích.
Nhưng mỗi lần bạn quyết một việc mà không viết lại lý do quyết, bạn tạo thêm một điểm trong công ty mà chỉ mình bạn xử lý được. Một điểm thì không sao, nhưng sau vài năm, những điểm đó nối lại thành một nút thắt, và nút thắt nằm ở chính bạn.
Chỗ hiểm của nút thắt này là nó không đau khi công ty còn nhỏ. Nó chỉ bắt đầu siết đúng lúc công ty lớn lên, tức là đúng lúc bạn cần rảnh đầu nhất để nghĩ chuyện lớn. Và vì nó siết dần đều chứ không siết đột ngột, người chủ thường quen với sức nặng đó trước khi kịp nhận ra nó bất thường.
Ba dấu hiệu nút đã siết
Một: bạn đi vắng ba ngày là có việc phải chờ, mà không phải việc khẩn cấp bất thường, chỉ là việc bình thường của một tuần bình thường. Nếu lịch nghỉ của bạn phải tính theo lịch giao hàng của công ty thì nút thắt đã hình thành rồi.
Hai: người giỏi trong đội ngũ hỏi bạn nhiều hơn năm ngoái, nghe thì ngược đời nhưng đây lại là dấu hiệu đáng tin nhất. Khi hệ thống thiếu, người càng có trách nhiệm càng hỏi nhiều, bởi họ sợ làm sai và không có gì để dựa vào ngoài ý bạn.
Ba: bạn bắt đầu né tuyển thêm, có thể không nói ra và thậm chí không thừa nhận với chính mình, nhưng trong lòng vẫn biết tuyển thêm nghĩa là bận thêm. Khi tuyển người không còn làm nhẹ đi, đó không phải chuyện nhân sự, đó là chuyện hệ thống.
Vì sao càng bán tốt lại càng siết chặt
Chỗ này mới là chỗ khó chịu nhất. Khi công ty bán tốt lên, số việc cần một quyết định của người chủ tăng theo, chứ không giảm. Thêm khách nghĩa là thêm tình huống lạ, thêm người nghĩa là thêm câu hỏi, còn thêm dự án nghĩa là thêm ngoại lệ chưa có trong bất kỳ quy trình nào.
Nếu cách nghĩ vẫn nằm trong đầu một người, thì mọi đường đi trong công ty đều dẫn về đúng bộ óc đó, và bán càng tốt thì đường về càng đông. Người chủ trở thành chỗ tắc của chính công ty mình dựng lên, tắc vì một lý do mà đáng lẽ phải mừng.
Không phải cứ viết quy trình là xong
Nhiều người nghe tới đây là đi viết quy trình. Ba tháng sau, công ty có một thư mục đầy tài liệu mà không ai mở tới lần thứ hai.
Lý do không nằm ở chỗ khách lười đọc, mà nằm ở chỗ quy trình mô tả các bước, còn phần đang thiếu là cách nghĩ đằng sau các bước. Người mới đọc quy trình sẽ làm được đúng những việc đã có trong đó, rồi dừng lại ở tình huống đầu tiên nằm ngoài. Mà nghề dịch vụ thì phần lớn giá trị nằm ở đúng những tình huống nằm ngoài ấy.
Một luồng chạy được cần đủ năm phần chứ không phải một: kết quả rõ ràng đo được bằng con số, một người chịu trách nhiệm có tên chứ không phải một phòng ban, mốc thế nào là xong và đủ tốt, vài con số để biết luồng đang khoẻ hay yếu, và một nhịp rà soát cố định.
Thiếu người chịu trách nhiệm thì quy trình chỉ còn là tài liệu tham khảo, thiếu con số thì không ai biết mình làm tốt hay không, nên cũng không ai sửa. Thiếu nhịp rà soát thì luồng chết dần trong ba tháng, kể cả khi tài liệu vẫn còn nguyên trong thư mục.
Ba lý do quy trình bị bỏ, và cách nhận ra sớm
Lý do thứ nhất là nó tả việc chứ không tả chỗ khó. Người viết thường tả tuần tự các bước, mà các bước dễ thì ai cũng làm được, còn chỗ người mới thật sự vấp thì lại bị bỏ qua vì với người viết nó quá hiển nhiên. Dấu hiệu nhận ra sớm: đọc xong tài liệu mà không thấy chỗ nào nói phải cân nhắc điều gì.
Lý do thứ hai là nó không có ai đứng sau. Tài liệu không thuộc về ai thì không ai có trách nhiệm sửa khi thực tế đổi, mà thực tế thì đổi liên tục. Chỉ cần ba lần tài liệu nói một đằng công việc làm một nẻo là cả đội ngũ thôi mở nó.
Lý do thứ ba là nó ra đời cùng lúc quá nhiều. Viết mười quy trình trong một tháng nghe rất năng suất, nhưng không luồng nào được chạy thử đủ lâu để biết chỗ nào sai. Một quy trình được sửa ba lần đáng giá hơn mười quy trình chưa từng được dùng.
Bắt đầu từ một luồng, không phải cả công ty
Duy không đề nghị ai xây hệ thống cho cả doanh nghiệp trong một quý. Làm vậy thì phần lớn thời gian sẽ trôi vào họp và vẽ sơ đồ, còn công việc thật vẫn chạy theo cách cũ.
Chọn đúng một luồng đang tốn nhiều thời gian của bạn nhất, và với phần lớn doanh nghiệp dịch vụ, đó là luồng tư vấn khách mới, hoặc luồng bàn giao sau khi ký hợp đồng. Với luồng đó, viết ra đủ năm phần ở trên rồi cho chạy sáu tuần.
Sau sáu tuần thì ngồi lại rà, và có một mốc để biết luồng đó đã rời khỏi đầu bạn hay chưa: người phụ trách xử lý được tám trong mười tình huống mà không cần hỏi bạn. Chưa tới mức đó thì đừng vội sang luồng khác, vì bỏ dở giữa chừng còn tệ hơn không bắt đầu.
Một luồng một quý, bốn luồng một năm, và sau hai năm thì chỗ nghẽn ở phía bạn không còn nữa. Đó là con đường chậm, và Duy chưa thấy con đường nhanh nào thật sự đi tới nơi.
Điều Duy không hứa
Làm xong luồng đầu tiên thì bạn chưa nhẹ đi bao nhiêu. Sáu tuần đầu thậm chí còn nặng hơn, vì bạn vừa làm việc cũ vừa phải viết lại cách mình làm.
Nhưng có một điều đổi ngay từ luồng đầu: bạn biết nút thắt nằm ở đâu và đang gỡ chỗ nào. Trước đó bạn chỉ có cảm giác mệt, sau đó bạn có một bản đồ. Riêng chuyện đó đã đáng làm, vì cảm giác mệt thì không sửa được, còn một chỗ nghẽn có tên thì sửa được.
Bác chủ vật liệu xây dựng hôm đó cuối cùng không đổi cách điều hành ngay. Bác chỉ làm một việc: yêu cầu kế toán gửi đúng năm con số vào chiều thứ sáu hằng tuần, cho cả bác và con trai. Ba tháng sau, lần đầu tiên hai bố con ngồi bàn một quyết định mà không ai phải đi tổng hợp số liệu trước.
Ba dấu hiệu nút thắt đã siết là gì?
Bạn đi vắng ba ngày là có việc bình thường phải chờ. Người giỏi trong đội ngũ hỏi bạn nhiều hơn năm ngoái vì họ sợ làm sai. Và bạn bắt đầu né tuyển thêm, vì trong lòng biết tuyển thêm là bận thêm.
Viết quy trình có gỡ được nút thắt không?
Không đủ. Quy trình mô tả các bước, còn phần đang thiếu là cách nghĩ đằng sau các bước. Một hệ thống chạy được cần năm thứ: kết quả rõ, người chịu trách nhiệm, mốc thế nào là xong, dữ liệu, và một nhịp rà soát cố định.
Nên bắt đầu từ đâu?
Chọn đúng một luồng đang tốn nhiều thời gian của bạn nhất, viết ra năm thứ ở trên, chạy sáu tuần rồi rà lại. Một luồng một quý, bốn luồng một năm. Sau hai năm nút thắt ở chỗ bạn không còn nữa.
- Ý một hệ thống chỉ chạy nhanh bằng đúng khâu chậm nhất là Lý thuyết điểm hạn chế của Eliyahu Goldratt, viết thành tiểu thuyết The Goal năm 1984. Duy mượn cách nhìn đó và đặt vào chỗ khác: trong doanh nghiệp dịch vụ, khâu chậm nhất thường là chính người chủ. Xem nguồn
Phần còn lại của bài là chuyện Duy gặp trong công việc, không dẫn lại từ đâu.
Người cố vấn đi cùng nhà sáng lập thế hệ mới. Sáu năm làm nội dung đều đặn trên bốn kênh, làm việc với hàng nghìn người bán hàng và người chủ doanh nghiệp dịch vụ. Tác giả phương pháp CDN Trust Orbit và bộ bốn năng lực của nhà sáng lập thế hệ mới.
Xem hồ sơ đầy đủViết bởi Coach Duy Nguyễn · Cập nhật
Về trang blog
