Năm phần làm nên một hệ thống chạy được
Thư mục quy trình đầy tài liệu mà không ai mở là chuyện phổ biến. Nguyên nhân là quy trình chỉ là một trong năm thứ, và thường là thứ ít quan trọng nhất.
Một hệ thống chạy được cần năm thứ: kết quả rõ ràng đo được, một người đứng tên chịu trách nhiệm, mốc thế nào là xong, dữ liệu đủ để biết luồng khoẻ hay yếu, và một nhịp rà soát cố định. Quy trình chỉ là cách ghi lại bốn phần kia.
Trong bài này
Người chủ nào cũng từng có một đợt hăng hái viết quy trình. Thường nó bắt đầu sau một sự cố, hoặc sau một khoá học, và trong hai tuần đầu thì khí thế rất tốt.
Ba tháng sau, thư mục vẫn còn đó, đầy tài liệu, và không ai mở tới lần thứ hai. Việc vẫn chạy theo cách cũ, tức là hỏi người chủ. Điều đáng nói là gần như không ai nhắc lại chuyện đó nữa, cả người viết lẫn người đáng lẽ phải dùng, như thể cả hai bên ngầm hiểu rằng nó đã chết.
Nguyên nhân không nằm ở chỗ tài liệu viết dở. Nó nằm ở chỗ quy trình chỉ là một phần năm của một hệ thống, mà lại thường là phần ít quyết định nhất trong năm phần đó.
Năm phần, thiếu một là hỏng
Một, kết quả rõ ràng: luồng này tạo ra kết quả gì và đo bằng con số nào. Đây phải là mô tả kết quả chứ không phải mô tả hoạt động, và khoảng cách giữa hai thứ đó lớn hơn nhiều người tưởng.
Viết "chăm sóc khách hàng sau bán" là mô tả hoạt động, ai đọc cũng gật mà không ai làm khác đi. Viết "trong bảy ngày sau khi ký, khách hoàn tất buổi khởi động và biết ba việc phải làm trong tháng đầu" mới là kết quả, vì nó đúng hoặc sai chứ không có vùng xám. Không có kết quả rõ thì mọi tranh cãi về sau đều thành tranh cãi cảm tính, và người phân xử luôn là bạn.
Hai, một người đứng tên chịu trách nhiệm: không phải một phòng ban, không phải hai người, mà một người có tên. Khi hỏi ai chịu trách nhiệm mà câu trả lời là ba người thì thực chất là không ai cả.
Người chịu trách nhiệm khác với người thực hiện, và đây là chỗ hay lẫn nhất. Có thể ba người cùng làm, nhưng chỉ một người trả lời được câu hỏi vì sao tháng này luồng chạy kém.
Ba, thế nào là xong: làm tới đâu thì gọi là xong và đủ tốt. Thiếu phần này thì mỗi người hiểu chữ xong một kiểu, và người chủ lại trở thành trọng tài cho mọi việc lớn nhỏ.
Tiêu chuẩn tốt nhất là loại nhìn ba mươi giây đã biết đạt hay chưa đạt, chứ không phải một đoạn văn mô tả chất lượng bằng những chữ như chuyên nghiệp hay chỉn chu. Chữ càng đẹp thì càng khó dùng để phân xử.
Bốn, dữ liệu: vài con số cho biết luồng đang khoẻ hay yếu. Không cần bảng điều khiển đẹp, chỉ cần con số được nhìn đều đặn và ai cũng đọc được cùng một cách.
Ba con số đúng chỗ có giá trị hơn ba mươi con số đầy đủ. Cách chọn: lấy những con số mà khi nó xấu đi, bạn biết ngay phải làm gì. Con số nào xấu đi mà bạn chỉ biết lo thì con số đó chưa đáng theo dõi hằng tuần.
Năm, nhịp rà soát: bao lâu thì ngồi lại một lần để sửa. Phần này hay bị bỏ nhất, mà thiếu nó thì hệ thống chết nhanh nhất.
Không có nhịp, hệ thống chết trong ba tháng dù tài liệu vẫn còn nguyên trong thư mục. Có nhịp, thì một hệ thống viết sơ sài vẫn tự tốt lên theo thời gian, vì mỗi lần rà là một lần nó được sửa cho gần thực tế hơn.
Vì sao thứ tự lại quan trọng
Phần lớn người chủ bắt đầu từ quy trình, tức là bắt đầu từ khúc giữa. Thứ tự đúng là kết quả trước, người chịu trách nhiệm sau, rồi mới tới cách làm.
Lý do rất thực tế: khi đã có kết quả rõ và có người chịu trách nhiệm, thường chính người đó viết ra quy trình tốt hơn bạn viết hộ, vì họ là người ngày nào cũng chạm vào công việc. Và tài liệu do họ viết thì họ dùng, còn tài liệu do bạn viết thì họ đọc một lần cho phải phép.
Cái giá của việc không có hệ thống, tính bằng con số
Người chủ thường nghĩ cái giá của việc thiếu hệ thống là mình bận. Bận thì có bận, nhưng đó là phần rẻ nhất. Ba khoản đắt hơn nằm ở chỗ ít ai tính.
Khoản thứ nhất là trần tăng trưởng. Công ty chạy bằng người chủ thì công suất tối đa của công ty bằng công suất của người chủ, nên tới một mức nào đó nhận thêm khách là giảm chất lượng. Rất nhiều doanh nghiệp dịch vụ đứng yên nhiều năm ở đúng ngưỡng này mà tưởng là thị trường khó.
Khoản thứ hai là người giỏi bỏ đi. Người giỏi cần được quyết, mà công ty không có ranh giới rõ thì mọi thứ đều phải qua người chủ, nên họ thấy mình chỉ là người thi hành. Họ thường không phàn nàn, họ chỉ đi.
Khoản thứ ba là giá trị công ty bằng không nếu bạn rời khỏi. Đây là khoản đắt nhất và cũng là khoản khách nhận ra muộn nhất, thường là lúc muốn nghỉ ngơi, muốn mở nhánh mới, hoặc muốn bán lại.
Phần hay bị bỏ nhất là phần thứ tư
Trong năm phần thì phần bị bỏ nhiều nhất là phần đo. Duy hiểu vì sao: bốn phần kia đều tạo ra cảm giác đang làm việc, còn phần đo thì phải chờ mới có kết quả, mà chờ thì không đã tay.
Nhưng thiếu phần đo là thứ khiến người chủ mãi không thoát ra được. Không có con số thì mọi cuộc trao đổi về chất lượng đều thành chuyện cảm nhận, mà cảm nhận thì người có quyền lớn nhất sẽ thắng, tức là bạn. Vậy là bạn lại phải có mặt trong mọi cuộc, đúng việc bạn muốn thoát khỏi.
Con số không cần phức tạp. Một luồng chăm sóc khách có thể chỉ cần ba con số: bao lâu thì phản hồi lần đầu, bao nhiêu phần trăm trường hợp xử lý xong trong ngày, và mỗi tháng có bao nhiêu trường hợp phải đẩy lên cho bạn. Con số thứ ba là quan trọng nhất vì nó đo đúng thứ bạn quan tâm, và nếu nó không giảm sau ba tháng thì hệ thống chưa chạy, dù bốn phần kia trông rất đầy đủ.
Bảng tự kiểm cho một luồng
Năm câu dưới đây trả lời được bằng một câu ngắn thì luồng đó ổn. Câu nào phải giải thích dài mới nói xong thì đó chính là phần đang thiếu.
Luồng này tạo ra kết quả gì: chưa trả lời gọn được thì chưa nên viết quy trình, hãy làm rõ kết quả cần có trước đã.
Ai chịu trách nhiệm: chưa có một người đứng tên thì luồng sẽ quay về bàn của bạn trong khoảng hai tuần.
Thế nào là xong và đủ tốt: chưa rõ thì bạn sẽ thành trọng tài cho mọi tranh cãi về chất lượng.
Đo bằng con số nào: chưa có thì bạn sẽ không lặp lại được tháng tốt, vì không biết vì sao nó tốt.
Bao lâu rà lại một lần: chưa có nhịp thì hệ thống sẽ chết trong ba tháng, và lần sau bạn sẽ tin rằng công ty mình không hợp với hệ thống.
Bắt đầu từ một luồng, không phải cả công ty
Chọn luồng đang tốn nhiều thời gian của bạn nhất, viết ra đủ năm phần, rồi cho chạy sáu tuần và ngồi lại rà.
Sáu tuần là con số Duy chọn sau khi thử nhiều mốc khác. Ngắn hơn thì chưa gặp đủ tình huống lạ để biết tài liệu hở chỗ nào, dài hơn thì đội ngũ đã kịp quay về cách làm cũ và buổi rà thành buổi kiểm điểm. Sáu tuần đủ để luồng va vào thực tế vài lần mà vẫn còn nóng.
Có một mốc để biết luồng đã rời khỏi đầu bạn: người phụ trách xử lý được tám trong mười tình huống mà không cần hỏi, kể cả những tình huống chưa có trong tài liệu, và giải thích được vì sao họ làm vậy. Chưa tới mốc đó thì đừng vội sang luồng khác.
Một luồng một quý, bốn luồng một năm. Đây là con đường chậm, và Duy chưa thấy con đường nhanh nào thật sự đi tới nơi. Đường nhanh thường chỉ nhanh ở phần viết ra, còn phần chạy được thì vẫn mất từng ấy thời gian.
Vì sao thư mục quy trình không ai mở?
Vì quy trình chỉ là một phần năm của hệ thống, và thường là phần ít quan trọng nhất. Thiếu người chịu trách nhiệm thì quy trình thành tài liệu tham khảo, thiếu nhịp rà soát thì hệ thống chết trong ba tháng.
Nên bắt đầu từ đâu?
Từ kết quả, rồi tới người chịu trách nhiệm, rồi mới tới cách làm. Khi đã có kết quả rõ và người chịu trách nhiệm, thường chính người đó viết ra quy trình tốt hơn bạn viết hộ, và tài liệu do họ viết thì họ dùng.
Làm sao biết luồng đã rời khỏi đầu người chủ?
Khi người phụ trách xử lý được tám trong mười tình huống mà không hỏi, kể cả tình huống chưa có trong tài liệu, và giải thích được vì sao họ làm vậy.
Người cố vấn đi cùng nhà sáng lập thế hệ mới. Sáu năm làm nội dung đều đặn trên bốn kênh, làm việc với hàng nghìn người bán hàng và người chủ doanh nghiệp dịch vụ. Tác giả phương pháp CDN Trust Orbit và bộ bốn năng lực của nhà sáng lập thế hệ mới.
Xem hồ sơ đầy đủViết bởi Coach Duy Nguyễn · Cập nhật
Về trang blog
