Giao quyền mà không mất kiểm soát
Người chủ thường kẹt giữa hai thái cực: ôm hết vì sợ hỏng, hoặc buông hết rồi phải nhảy vào cứu. Có một đường ở giữa, và nó có công thức.
Giao quyền hiệu quả là giao theo vùng, không giao theo việc. Vẽ ba vùng cho người nhận: vùng xanh tự quyết không cần báo, vùng vàng tự quyết rồi báo lại, vùng đỏ hỏi trước khi quyết. Giữ vùng đỏ càng nhỏ càng tốt và viết ra rõ ràng.
Trong bài này
Duy từng ngồi với một anh chủ doanh nghiệp dịch vụ, gần hai mươi năm trong nghề, và hỏi anh một câu rất đơn giản: trong tuần vừa rồi anh đã tự quyết bao nhiêu việc mà lẽ ra người khác quyết được. Anh nghĩ một lúc rồi cười, nói chắc khoảng ba mươi. Duy hỏi tiếp vì sao anh không giao, thì anh trả lời một câu mà rất nhiều người sẽ thấy quen:
Anh giao rồi, hai lần, cả hai lần đều phải nhảy vào sửa.
Giao quyền là việc ai cũng biết nên làm và rất ít người làm được. Lý do không phải người chủ thích ôm việc, mà là hai lần thử đầu tiên đều hỏng, và sau lần thứ hai họ lặng lẽ kết luận rằng đội ngũ mình chưa đủ giỏi.
Duy nghe kết luận đó nhiều tới mức gần như đoán được lúc nào nó sẽ được nói ra. Và gần như lần nào ngồi kỹ lại từng lần hỏng cũng thấy không phải đội ngũ chưa đủ giỏi, mà là việc giao được làm sai cách.
Hai kiểu giao sai
Kiểu thứ nhất, giao việc nhưng giữ quyết định: người kia làm mọi thao tác, còn mọi quyết định vẫn quay về bàn bạn. Kiểu này không giảm tải cho ai cả, nó chỉ thêm một khâu trung gian và làm người nhận thấy mình như một cỗ máy chờ lệnh.
Điều tệ hơn là người chủ vẫn tin mình đã giao quyền, nên khi thấy vẫn bận thì lại quy cho khối lượng công việc chứ không nhìn ra cách giao. Thế là lần sau vẫn giao đúng kiểu đó, chỉ khác người nhận.
Kiểu thứ hai, giao hết mà không có ranh giới: bạn nói em cứ chủ động, rồi ba tuần sau thấy một quyết định lệch hẳn và phải nhảy vào sửa. Người kia mất tự tin, bạn mất niềm tin, và cả hai cùng đi tới kết luận rằng giao quyền không hợp với công ty mình.
Chỗ đáng tiếc là trong cả hai kiểu, người nhận đều đang hành xử rất hợp lý với thông tin họ có. Chỗ sai không nằm ở họ, nó nằm ở phần thông tin chưa được đưa ra.
Đường ở giữa: giao theo vùng, không giao theo việc
Thay vì giao từng việc một, hãy vẽ ra ba vùng quyết định cho người nhận, và viết nó thành chữ chứ đừng để trong đầu.
Vùng xanh, tự quyết và không cần báo: đây là vùng bạn chấp nhận cả khi họ quyết khác với cách bạn sẽ làm. Nếu bạn không chấp nhận được điều đó thì việc này chưa thuộc vùng xanh, dù bạn rất muốn nó thuộc về đó.
Vùng vàng, tự quyết rồi báo lại sau: họ quyết và làm, rồi kể lại trong buổi rà soát hằng tuần. Đây là vùng học nhanh nhất, vì được thử thật và được phản hồi ngay khi việc còn nóng.
Vùng đỏ, hỏi trước khi quyết: giữ vùng này càng nhỏ càng tốt và viết ra thật rõ. Thường chỉ gồm ba loại việc: vượt một mức tiền, ảnh hưởng tới khách lớn, hoặc tạo ra một tiền lệ mới cho những lần sau.
Nói cho gọn thì giao quyền không phải là trao toàn bộ quyết định. Nó là vẽ ranh giới đủ rõ để người kia dám quyết trong vùng của mình mà không phải ngồi đoán ý bạn.
Vì sao viết ra lại quan trọng đến vậy
Khi ranh giới còn nằm trong đầu bạn, người kia buộc phải đoán, và cách họ đoán phụ thuộc vào tính người chứ không phụ thuộc vào việc.
Người thận trọng sẽ hỏi gần như mọi thứ, tức là bạn không giảm tải được chút nào. Người mạnh dạn sẽ quyết cả những chỗ bạn không muốn, tức là bạn phải đi sửa. Cả hai kiểu người đều đang làm đúng với thông tin họ có, và cả hai đều làm bạn mệt, chỉ theo hai cách khác nhau.
Ba dòng viết ra thay được hàng chục lần hỏi đi hỏi lại. Đó là khoản đầu tư rẻ nhất mà Duy biết trong chuyện quản trị.
Ba việc phải làm cùng lúc với giao quyền
Một, giao cả ngân sách hoặc nguồn lực: giao trách nhiệm mà không giao nguồn lực thì đó là giao áp lực chứ không phải giao quyền, và người nhận sẽ nhận ra điều đó rất nhanh.
Hai, đặt một nhịp rà soát cố định: ba mươi phút mỗi tuần trong tháng đầu, rồi giãn dần khi mọi thứ vào guồng. Nhịp cố định này thay cho việc bạn hỏi thăm ngẫu nhiên, thứ luôn khiến người nhận có cảm giác đang bị theo dõi chứ không phải được đồng hành.
Ba, thoả thuận trước về cách xử lý khi sai: nói rõ ngay từ đầu rằng sẽ có quyết định sai, và điều bạn quan tâm là họ phát hiện sớm rồi nói ra sớm. Thiếu câu này thì người nhận sẽ giấu lỗi cho tới lúc không giấu được nữa, và lúc đó cái giá đã lớn hơn nhiều.
Dấu hiệu giao quyền đã thành
Không phải khi họ làm đúng y như bạn. Dấu hiệu thật là khi họ xử lý một tình huống theo cách khác bạn, bạn thấy chấp nhận được, và họ giải thích được vì sao chọn cách đó.
Ngược lại, nếu mọi quyết định của họ đều giống hệt cách bạn sẽ làm, khả năng cao là họ vẫn đang đoán ý bạn chứ chưa thật sự tự quyết. Sự giống nhau hoàn toàn thường là dấu hiệu của việc đoán, không phải dấu hiệu của việc hiểu.
Giao xong thì rà lại thế nào cho đúng
Nhiều người chủ giao xong thì rơi vào một trong hai thái cực. Một là buông hẳn, ba tháng sau mở ra thấy hỏng rồi kết luận rằng giao quyền không hiệu quả. Hai là hỏi mỗi ngày, và người được giao hiểu ngay rằng họ không thật sự được giao.
Chỗ đứng giữa là một cuộc rà có lịch, có nội dung cố định, và không đổi lịch tuỳ hứng. Duy thường gợi ý hai tuần một lần trong ba tháng đầu, sau đó giãn ra hàng tháng. Điều quan trọng hơn tần suất là bạn hỏi gì trong buổi đó.
Ba câu hỏi Duy hay dùng. Thứ nhất, tuần vừa rồi có quyết định nào em phân vân không biết thuộc vùng nào, câu này lộ ra chỗ ranh giới còn mờ. Thứ hai, có việc nào em xin ý kiến anh mà thật ra em đã biết câu trả lời, câu này lộ ra chỗ họ chưa dám tin vào quyền của mình. Thứ ba, có việc nào em quyết mà sau đó thấy lẽ ra nên hỏi, câu này lộ ra vùng đỏ vẽ chưa đủ.
Ba câu đó rà ranh giới chứ không rà con người. Đây là khác biệt lớn, vì rà con người thì mỗi lần sai là một lần mất mặt, còn rà ranh giới thì mỗi lần sai là một lần bản đồ rõ hơn.
Nỗi sợ thật phía sau việc không dám giao
Khi ngồi kỹ với người chủ, nỗi sợ họ nói ra đầu tiên thường là sợ người kia làm hỏng việc. Nhưng nói thêm một lúc thì thường lộ ra một nỗi sợ khác, ít ai nói thẳng: sợ mất chỗ đứng của mình trong công ty.
Nỗi sợ đó không vô lý. Nếu suốt mười lăm năm giá trị của bạn nằm ở chỗ bạn là người duy nhất xử lý được những tình huống khó, thì giao đi phần đó nghe như tự làm mình bớt cần thiết. Duy nghĩ đây là chỗ nhiều người kẹt lại mà không gọi tên được.
Cách nhìn khác giúp gỡ chỗ này: giá trị của người chủ chuyển từ tự xử lý tình huống khó sang tạo ra những người xử lý được tình huống khó. Việc thứ hai khó hơn nhiều và ít người làm được, nên nó không làm bạn bớt cần thiết, nó làm bạn cần thiết theo một cách khác.
Điều Duy không hứa
Vẽ ba vùng xong thì tháng đầu vẫn sẽ có vài quyết định làm bạn khó chịu. Đó là phần giá phải trả, và nó không có cách nào tránh được, vì ranh giới chỉ học được bằng cách chạm vào nó vài lần.
Điều đổi ngay là bạn biết mỗi lần khó chịu ấy thuộc vùng nào, nên biết phải sửa từ đâu: nếu nó nằm trong vùng xanh thì bạn đã vẽ vùng sai, còn nếu nó nằm trong vùng đỏ mà họ vẫn tự quyết thì đó mới là chuyện phải nói thẳng.
Một việc làm được tuần này
Chọn một người và một mảng việc, rồi viết đúng ba dòng: vùng xanh gồm gì, vùng vàng gồm gì, vùng đỏ gồm gì. Gửi cho họ, và quan trọng nhất là hỏi lại xem họ thấy chỗ nào chưa rõ.
Câu hỏi ngược đó thường lộ ra vài chỗ bạn tưởng đã rõ mà thật ra chưa. Ba dòng ấy tiết kiệm cho bạn nhiều giờ hơn cả một tháng họp hành, và nó mất chưa tới hai mươi phút để viết.
Hai kiểu giao quyền sai là gì?
Giao việc mà giữ quyết định, khiến người nhận thành cỗ máy và không giảm tải cho ai. Và giao hết mà không có ranh giới, khiến bạn phải nhảy vào sửa rồi cả hai mất niềm tin.
Vì sao phải viết ranh giới ra?
Khi ranh giới nằm trong đầu bạn, người kia phải đoán. Người thận trọng sẽ hỏi mọi thứ nên bạn không giảm tải, người mạnh dạn sẽ quyết cả chỗ bạn không muốn nên bạn phải sửa. Cả hai đều đang hành xử hợp lý với thông tin họ có.
Dấu hiệu giao quyền đã thành công?
Không phải khi họ làm đúng như bạn, mà khi họ xử lý một tình huống theo cách khác bạn, bạn thấy chấp nhận được, và họ giải thích được vì sao chọn cách đó.
Người cố vấn đi cùng nhà sáng lập thế hệ mới. Sáu năm làm nội dung đều đặn trên bốn kênh, làm việc với hàng nghìn người bán hàng và người chủ doanh nghiệp dịch vụ. Tác giả phương pháp CDN Trust Orbit và bộ bốn năng lực của nhà sáng lập thế hệ mới.
Xem hồ sơ đầy đủViết bởi Coach Duy Nguyễn · Cập nhật
Về trang blog
